Лоуренс Лич. «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи»

Интересный и новый для меня инструмент управления — критическая цепь. И буферы времени на операциях. Обязательно попробую на следующем проекте.

  • Проект является успешным, если заказчики получают то, чего хотели, тогда, когда хотели, за заранее оговоренную цену и при этом команда проекта довольна результатом.
  • Опытные менеджеры держат содержание проекта под контролем. Управление и контроль содержания — первоочередная обязанность менеджера проекта.
  • При использовании существующей проектной системы процесс управления изменениями — один из способов реакции на переменчивость окружающей среды.
  • Многие сразу же сосредотачиваются на софте как на панацее. Однако софт сам по себе никогда не является решением, и если сфокусироваться на нем, то больших улучшений не достичь.
  • При этом часто запускается новая база данных или программа для управления проектами. Все это лишь еще больше отвлекает людей от реализации проекта.
  • Многие компании сталкиваются с проблемой отсутствия полного понимания требований при запуске проекта. Я уже давно научился в подобных случаях при планировании использовать подход «набегающей волны». При этом подходе план составляется на тот объем, который в данный момент можно реально оценить, и включает в себя задачу по пересмотру плана при появлении новой информации.
  • Сегодняшние проблемы рождаются из вчерашних «решений».
  • Причина и следствие не обязательно близки во времени и пространстве.
  • Как говорят законы «пятой дисциплины», изменения бывают желаемыми или нет, большими и не очень и, скорее всего, проявятся они вовсе не в том месте и не в то же время, что и причины, их порождающие.
  • Неопределенность — вот настоящее состояние нашего мира.
  • Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера — не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим — такая возможность сама по себе достаточно мотивирует.
  • Что менять — вот самое важное решение, которое вы принимаете, задавшись целью что-либо улучшить. Из этого следует все остальное.
  • Сосредоточение запаса на непредвиденное в конце проекта снижает вероятность значительного перерасхода данного запаса.
  • Менеджеры проектов обновляют информацию по состоянию буферов по мере необходимости, просто выясняя у исполнителей каждой операции, сколько еще времени, по их оценке, требуется для завершения работы, то есть какова остаточная длительность. Делается это без нажима, без требований непременно закончить все в означенный срок. Руководитель готов к тому, что оценки могут меняться каждый день и что в некоторых случаях реальная длительность превысит оценочную. Покуда исполнители работают над своими заданиями по правилам ССРМ, менеджер позитивно оценивает их вне зависимости от фактических сроков.
  • План критической цепи должен включать не более пары сотен операций. А лучше всего — менее ста.
  • Величина операций критической цепи не должна быть более 20% цепи или 50% проектного буфера.
  • Осознав, что организация — это система динамическая, мы ступаем на почву полноценного научного мышления.
  • Представим себе компанию, которая стремится улучшить свои показатели. Один из способов — избавиться от части сотрудников (от лишних ресурсов). По ТОС, в оптимально настроенной системе на максимуме производительности может работать только ограничение. Все остальные ресурсы в такой системе должны иметь запас по мощности. Иными словами, чтобы система показывала наилучший результат, все элементы ее, кроме ограничения, должны функционировать не в полную силу. Если руководство компании не владеет основами теории ограничений, оно не поймет принцип действия этого защитного механизма и не позволит содержать мощности сверх необходимого, решив сэкономить именно на них. При таком раскладе работа системы будет менее эффективна.
  • Специалисты видят, что после выравнивания ресурсов длительность проекта по расписанию сильно увеличивается и иногда даже превышает заданный срок окончания работ. Поэтому люди предпочитают придерживаться первоначального графика, в котором не были выравнены ресурсы, и надеяться, авось сработает. А потом связывают провал проекта с нехваткой ресурсов.
  • Мы не будем внедрять методики, которые улучшат наши показатели на 50-100%. Иначе получится, что все это время я руководил неправильно!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *